它是新农业里的科技派,它是中国数一数二“生物农药王”,它所表现出来的野蛮创新和对市场的深度洞察是高成长的关键。

“今天和朋友聊天时,他说,美国现在有一种基因技术,石油可以像果实一样,长在树上。用的时候摘下来就可以。可能吗?”

从1996年开始,作为江西天人集团的创始人,梁小文一直笃信“稻草可以打败石油,稻草可以换来黄金”。

由于不堪生物燃料成本之压,苦撑了六年后,他开始了新的商业冒险――制造生物农药,在害虫群中制造类似SARS的病毒,目标是成为中国第一家生物农药技术与服务的提供商。

事实证明“换跑道”的正确性。从2006年算起,江西天人三年的总销售额近6个亿,2008年增长了200%之多,平均利润率40%左右。作为一家民营企业,它先是成为国家发改委批准的、国内唯一定点生产真菌源生物农药的企业,成为我国第一个获得“中国真菌源农药三证”的企业。目前,江西天人是国家林业局指定的“国家真菌杀虫剂生产基地”,是迄今全球最大的真菌杀虫剂生产厂家。难得的是,它拥有世界前五位虫生真菌菌种保藏库,是中国数一数二“生物农药王”。

这也吸引来蓝山中国资本(Blue Ridge China)和凯鹏华盈中国基金(KPCB China),他们迅速地对江西天人进行3000万美元投资。整个交易完成,仅仅用了一个半月的时间。

与多数带着生物光环的企业一样,江西天人的成长史就是一部野蛮创新史。“企业的天命就是要创新。一天不创新你的结局就是失败。”梁说。

1984年,梁小文从江西吉安市入伍,在武警上饶支队当兵。三年后他退伍,当了一年的运料工后,稍有点积蓄,他决定自己做钢材生意。1990年代初期,梁小文进入中国科学院,学习炼钢。后来听说日本的循环经济,他决定回到生活过多年的农村,利用废弃的稻草提取乙醇。

请注意,从工艺空间上,生物农药还是在发酵的技术基础上――与“稻草变石油”同一个技术平台上研产。“由于燃料乙醇是生物农药发酵的培养物,公司自然而然地转向了生物农药,主要做真菌类产品。”一连串工艺流程的专业术语冒出来后,梁总结道。

“我们一直在关注这家企业,它的成功在于它的技术起点很高。好比原来生产飞机的,现在去让它造汽车,许多东西是相通的,而且技术上相对简单些。”一家国有生物农药公司这样解读梁小文的成功。

梁小文打算凭借技术优势做生物农药时,正是化学农药在中国大行其道之时。彼时,中国每年要使用农药140多万吨,其中主要是化学农药,而生物农药的市场占有率仅仅是10%。

梁一直相信生态与环保是商业趋势。他决定在小份额市场中寻找机会。果不其然,随着绿色环保意识的渐入人心,化学农药的市场被蚕食。再加上从2007年开始,中国全面禁止了对硫磷、甲胺磷、甲基对硫磷、久效磷和磷胺(这些化学农药原本占中国农药使用量的半壁江山)等高毒有机磷农药在农业上的使用。取而代之的是江西天人所代表的无残留、低毒生物农药。

平素里,梁小文喜欢带着一帮客人去公司的食堂吃饭。边走边说,“夜深时,可以在这片草坪扎蛇,”然后又说,“每天清晨被这里的鸟吵醒,烦死了。”这可不是一个45岁中年人无意义的唠叨。这是铺垫。他接着就会告诉你,这些草坪树木都是用过天人自己的农药的,你看,蛇没事,鸟没死,一虫一剂。生物农药的特点。

“使用生物农药讲的是生态与环保,在森林这样的生态系统里,你要杀天牛,不能连蜜蜂和鸟类都杀死了。”梁说。

当然,梁小文的野蛮创新并非没有章法。市场!市场!“企业的创新和科研院所的技术创新是不一样的。必须随着市场走。因为天天要接受残酷的市场的最残酷的考验,所以我时时绷着这根弦。”梁小文说。

最近,美国杜邦创制出一种新的生物农药,名为康宽。不是一剂杀一虫,而是一剂杀死三种害虫。“我们也能跟上啊。我们的药也能三合一。”梁鼓励他的技术团队。

创新在于体验。原本一种用于灭杀森林害虫的药像腰带一样捆在树上,但是,林农反映说,这样一棵树一棵树地捆,太浪费人力了。江西天人就新研制一种农药,名为“天网”,通过直升机在空中进行播洒。

江西天人专门有一个团队负责像林业这样的大客户,而一部分是负责针对农民消费的零售网络。“林业属于集团消费,和农民花五六元钱买一包一包的药不一样。卖给农民难些,但是这才是扎扎实实的市场份额。”梁小文说。

生物农药与化学农药相比,前者虽然环保,但成本是普通农药的1.5-2倍,同时见效慢。普通农药施用后当天或几天后就会见到成效,而有的生物农药却在半个月甚至一个月之后才见效,因此,农民大多偏爱施用见效快、成本低的高毒高残留农药。

农民有农民的精明。“有一次,我们去经销商处了解销售情况。很奇怪,农民买了一批两三块钱的化学农药,然后又花了五六块钱买了我们的农药。后来他们解释说,贵的用在自己的菜园子里,便宜的用在农田里,用来卖。”天人集团副总经理梁鹏文说。

怎么让“一分钱掰成两半来花”的农民买天人的农药,用于大片的农田里呢?江西天人找来原德隆旗下的德农农资超市的团队做零售网络。七年前,这家团队是德隆打造“农村沃尔玛”的先锋军。“我们并不是只卖天人一家的农药。我们会和天人一起,先向农民普及生物农药的知识,先要取得他们的信任。后来他们一见到你,就知道你是天人的,信任了可能就会体验。”零售网络的负责人李健说。

无奈的是,梁小文的野蛮创新也要回到原点:人。江西天人位于江西省吉安市高新技术园区。它在井冈山脚下,园区里寂静,少有餐饮和酒店宾馆,多家工厂大门紧锁。显然,这里缺少商业气场。“一两年前,我们这个地方是这样的,‘一个月过年,两个月种田,九个月赌钱’。我想请一名搬运工,一天80元,没人干,他说累。”梁说,“不仅如此,招聘一个中层管理者,十几万年薪,没人愿意来。”

两年前,梁招来了11名研究生。没多久,他们给梁写了一封集体辞职信,信中说,江西天人是一个没有围墙的监狱。梁大受刺激。他决定将一些部门独立出来,迁出吉安。“人家华为大面积招,一万人,留下1000人就够了。我们招1000人,留下一个都难。人是致命的,我们必须得改变。”梁说。

梁小文:我对资本市场不了解。现在也在看能不能做。企业发展到一定的程度,上市不是主要的目的。从融资的角度,如果上市,我们也不是为了钱。我们不缺钱。去年,我们向国家上缴税收近5000万。今年还要突破这个数字。

它在透明、利薄的零售药品荆棘丛林中穿行,它以强悍的供应链、高效的服务成为医药物流业的王者,未来的医药分离将给它带来100倍以上的大爆发吗?

只有自信得近乎天真的创业者才会有这样的设想:在中国从事医药物流行业,不重点与公立医院打交道,仍可持续获利,乃至成为行业巨头。

这个设想中存在的“此路不通”标志显而易见:医院药物销售量已经占据了药物市场销售额的约80%,同时利润可观。至于剩下的市场零售道路,不仅市场份额相形见绌,利润更是低得可怜,毛利率甚至不到1%。

但奇怪的是,尽管跌跌撞撞,刘宝林却成功地实施了这个设想。或许,作为白手起家者,对“进医院、给回扣”这种既定事实持怀疑态度,会有助于成功。

不过,刘宝林和他在这种思路下创立的九州通医药有限公司为此不得不承受这样的情况:九州通至今毛利润不过1%左右。在近十年之中,他们在透明、利薄的零售药品荆棘丛林中穿行,永远需要不断打败的一个对手是,“利润哪去了”。

九州通现在位列中国医药商业协会医药物流企业排行榜的第三名。在前十名中它是唯一的民营企业,也是唯一走这条“透明零售”道路的企业。它的快速发展令人印象深刻:营业额从2001年的5亿元人民币,到2008年的近163亿,九年以来,年均复合增长率达到43.7%。它也是少有的构建了遍布全国的医药物流网络的企业。

现年53岁的刘宝林可能不过是典型的从市场缝隙中求生存的民营企业家。但也有可能,他的所作所为为处在怪圈中的药品市场指出了一种可行的解救办法。而这个方法的根本点很简单,那就是为消费者设想与服务。

医药物流行业简单来讲,近似于批发行业,在制药厂和零售终端之间搭起桥梁。在这一行业,为“消费者服务”这句话意味着的是:降低药价、供应优质药物。

要实现这一点,九州通商业模式的核心是:多品种,快速批发、配送的能力,以及由这种能力形成的低价产品与服务。

抗生素类药物阿莫西林胶囊是患者的常用药。一些大医院使用的珠海联邦制药厂生产的这种药物售价大约为13元左右。而在九州通的库房里,就趴着三十几种阿莫西林胶囊,最便宜的不过2元多。销售得最好的之一是2元多的“蜀中”牌,“因为又有品牌又便宜”,九州通江苏公司总经理张小广介绍说,在竞争激烈的零售药房行业,由于竞争几近贴身肉搏,每家零售药店均需差异化竞争。九州通的第一项服务本事就是满足客户多样化的需求。

现在,不管是在服装行业的“H&M”,还是零售连锁行业的“大润发”,短短几年在中国市场异军突起的原因都是因为“大众、平价、多样”的特点。作为把药物看作一种快速消费品的医药零售行业而言,同样呈现这样的趋势。为药品零售商店服务的九州通非常吻合这一趋势,为此库房里有上万种品牌规格型号不同的药物,以常用药为主。

同时,这种大批发、大采购的方式,让九州通有了与上游制药企业足够的议价能力。

而提供低价产品,正是服务的一种,九州通自己的网站上有一个介绍:“九州通每到一地,会引发当地药品降价15%”。早在2004年,上海几家平价药房在九州通强大配送体系的支持下,已经刮起了令上海各大药房降价的风暴,上海市药监局局长在出席上海九州通三周年庆典讲话时说:九州通进入上海,丰富了上海医药市场供应的产品,降低了上海市场药价近20%,让上海老百姓得到了实惠。就这样,九州通在2009年4月时,已经为自己赢得了下游64000多家客户。

仅仅多样还并非这家物流企业提供服务的全部。在医疗行业,上万种药物的供应无论对于哪家公司而言都令人咋舌,难在物流管理、资金运转、配送到位。

九州通有自己的一套物流体系,ERP管理系统由公司经过多年摸索自己开发成形,药物发货的流水线设备是从某台湾企业购置改装而成。走九州通的库房,可以看到非常现代化运转的景象。以江苏九州通为例,一个细节是,在仓库里看不到一张纸,都是电子标签,“每年仅仅节约纸张的费用就是二十几万。”张小广计算过。可见交易量之巨大与复杂,以及现代化管理的完备。

在当地物流配送服务背后,是九州通遍布全国的物流体系,九州通是全国两家建立起遍布全国的物流体系的医药物流公司之一。“几百万的药品订单,从客户接待、区域对应、开票付款、出库提货、托运配送整个过程仅需1-2个小时。”九州通总经理陈应军介绍说。

“只要药房有需求,不管远近,距离市区200公里范围内的24小时内必须到位。”张小广介绍,有些社区医院,有时候只要几种药,价格在运输成本线下,但是九州通照样送。要维护这个庞大的送货队伍,需要很高的成本投入,以南京为例,九州通在南京有60辆依维柯配送车,每辆车配至少两个司机和一个送货员。每天穿巡在城市的大街小巷。“去年雪灾时,大部分流通企业都不能送货了,而九州通的送货员随叫随到,送货车追尾七八辆,但这么做是为了把服务做到位。”张小广说。

这种低价、高效的服务,和它所形成的市场效应,让九州通哪怕在金融危机时期也继续受到零售药店的欢迎。

刘宝林在接受摄影记者拍摄时,不习惯地面对镜头抱着胳膊。他几乎从来不接受媒体采访。这位创始人在上个世纪80年代下海成为一位医药小贩,在一定程度上是由于两个孩子的相继诞生,因而需要增加收入。否则,他还是小镇上一位乐于助人的赤脚医生。

但后来,他很快就痴心于此了。他有一个在业内看来近乎赌博的大胆设想:未来将医药分离。“我们的真正机会是在医药分离之后,”刘宝林对《中国企业家》说,“那时候,我们的高效物流体系的竞争力才会体现出来,会迎来一百倍以上的大爆发。”尤其当这种设想在医药分离看起来遥遥无期之时,便显得非常理想主义。

“我们现在必须过苦日子。”刘宝林解释说。九州通早在2006年就在全国500强企业中位列333位。但是,它的毛利润仅在1%左右。“我们是在针尖上削铁。”刘宝林感慨地说。

刘宝林的家就在办公室的隔壁,每天工作到凌晨已是自九州通创办以来的一种习惯。这一点在九州通几乎所有的经理身上都已经“复制”了。

4月新医改政策出台后,刘宝林沮丧地发现,这一次,医药分离的愿望又落空了。但是,这次新医改政策也给九州通带来了更多的市场拓展可能。记者5月来到位于湖北武汉的九州通总部时,旁听他们的总经理扩大会议。会议从晚上7点开到10点,各个部门经理上报近一个月来在新医改政策下如何及时调整、抓住机会的实施情况与未来计划。“更多的可能性还需要探讨,”刘宝林说,“这是我们艰难的时刻,只有一步步试探着往前走。”

接下来,九州通正在谋求上市。一旦成功,九州通将有更多资金投入物流建设,得到更快的发展,另一方面,刘宝林将面对与学习来自管理与市场的两方面挑战:他需要掌握更为现代化的管理技能;更重要的是,还需要学习如何向股东解释自己的盈利模式,说服股东和他一起等待,那个遥不可知的医药分离的未来。

刘宝林:九州通的希望是在明年上市,因为我们的业务规模已经达到了百亿元以上,我们的目标也是做国内最大最好的医药物流企业,我们希望在主板上市。不管是创业板还是主板,除了能够给企业提供融资渠道外,还有一个我们非常看重的目标:通过上市可以规划内部管理,这才是企业长期发展的保证。

陈年为主的团队比较稳定,合作时间长,公司成长极快,选择传统产品衬衫易标准化,适合电子商务,市场空间大,未来想像空间大。

凡客诚品科技有限公司(VANCL)以2008年2.78亿元的销售收入位列互联网衬衫直销公司第一。这一数字虽与PPG2007年初号称的10亿收入相距甚远,但VANCL网站上线多家PPG效仿者如今所剩无几,剩余几家收入还不到VANCL的零头。

CEO陈年从不避讳谈论PPG,正是当年的“神话”让他“和雷军几个人凑了600万就跑进门”,拿着300万现金和一堆自己的衬衫跑到工厂里,“照着这些样子,做10万件衬衫”。

最初半年,这支极具卓越网血统的创业团队一直在效仿,甚至“只学PPG,别谈卓越”。2008年1月PPG负面消息集中爆发:目标10亿元、广告投入3亿元、完成销售不足1亿元。差距怎么这么大呢?陈年开始反思:“PPG不知道什么是互联网。”

彼时VANCL已经幸运地躲过不少陷阱:因为资金有限,没有电视广告的巨额投入;因为供应量不够“轻”,必须提前几个月备货,无形减少了库存。

据尼尔森测算VANCL首年广告投入达8000万元,陈年淡然一笑,达到这一传播效果他用钱更省:互联网的精准投放沿袭团队的卓越网经验,加几行代码就能做到信息即时回馈;目录投放采用更精准的评估――启用不同的400号码,甚至第一时间电脑就会显示呼入用户来自哪则广告。

相比PPG,VANCL一点也不“轻”。VANCL坚持自身掌控质量,哪怕供应链最前端的配件、布料,生产周期现在仍超过两个月。“轻资产或者Just In Time是理想的商业模式,但理想终究是理想。”陈年说:“按现实情况看,低于这个时间,产品的质量就无法保证。”

他的理念中,任何错误都可以挽救,只有丧失用户体验才是灭顶之灾。一些对客户不利的政策被逐步取消,VANCL提倡用户开箱试穿,不满意当场拒收,即使洗过穿过出现质量问题照样退换。这些举措“每一项都是钱”,即便现在VANCL尚未盈利,陈年对公司全场取消15元运费的新举措也不以为然,要知道VANCL产品平均价格也就一百多元。“省钱可以省在别处,用户信誉最值钱。”

VANCL也曾遭遇黑暗时刻。2008年4月至6月,VANCL先是因运营能力不足导致用户体验整体下降;随后网站又被攻击,整整一周不能访问。恰逢外界对整个互联网直销行业反思,陈年每一天都在熬。有几天他甚至一言不发,脸色阴沉得吓人。“所有的磨难集中出现在这三个月,之后我更知道行走的尺度和平衡,找到了正确的路。”陈年回忆。

或许有人认为VANCL与PPG的模式区别不大,很像资本堆出来的公司,但陈年所谓“正确的路”,就是对细节思考之后的“变招”。服务器受到攻击后,VANCL选择了北京最贵、最安全的地方放服务器,并在公司战略上增强技术研发及投入。

如今VANCL产品线已经从男装衬衫扩展到裤子、配件、休闲装以及女装系列,未来将成为拥有完整服装品类的互联网服饰品牌。

不可回避的问题是,即便按照公司预计,2009年销售收入超过7亿元,增幅接近300%,VANCL盈利依然需要五年。

“VANCL真正打通了互联网与传统制造业的通路。卓越或是亚马逊,做得再好卖的东西也不是自己的品牌。做一个品牌二十年都不算长,我才做了一年半。”2009年正值不惑的陈年号称“一点儿也不着急,一切都能扛过去”。

陈年:第一我不了解创业板,第二它对我来说现在不是重要的事情。在久远的未来,VANCL一定是会上市……说时迟那时快。

钻石小鸟超越了传统的柜台销售模式,借助网络平台的优势,同时保持钻石的等级鉴定标准,使钻石这种奢侈品以更灵活的方式实现个性化销售和服务,降低消费者对信息屏障的顾虑,从而刺激了市场对钻石的更广泛需求,有利于整个产业的良性发展。

徐潇别称“鸟姐”。俏皮的“钻石小鸟”(上海铂利德钻石有限公司)正是联合CEO徐潇、徐磊兄妹英文名合称。

“七年里销售收入三级跳,”徐潇描述得轻松又简单,“C2C百万级别,B2C千万级别,融资后公司亿级。”

网上钻石生意起初更像兄妹俩的“小玩意”。徐磊具备GIA(美国宝石学院钻石等级师资质)和FGA(英国皇家珠宝学院鉴定师资质)双料鉴定资质,在珠宝行业早已小有名气。2002年徐潇利用哥哥的便利渠道兼职在易趣开网店,“就是试着卖卖”,竟然真的做成了。

兄妹两个决定创立钻石小鸟时,并没像互联网精英那般把“模式”放在嘴边,只是凭感觉能行。徐潇说:“每个女人都想拥有自己的钻石,我就是其中的一个。”美国女性60%都拥有自己的钻石饰品,在中国这一比例是5%。

钻石小鸟的最大优势是价格,同样品质的钻石仅是门店的40%到50%。找到稳定的供货渠道对徐磊不是难事,但网络历来充满欺诈,尤其钻石这样的奢侈品,信任才是大问题。

说话细声细语、身材娇小柔弱,徐潇有着一副典型上海小女人形象。随意却不乏时尚元素的穿着既不会让人觉得“俗气”、“土”,也不会珠光宝气盛气凌人,极易和女人打成一片。如果身边有这样一位闺蜜又恰巧卖钻石,找她再自然不过。钻石小鸟的“鸟巢论坛”,徐潇和徐磊都开设了专区,“小鸟姐姐”和“石头哥哥”红得当仁不让。

公司只有5个人时,钻石小鸟就在上海城隍庙开了第一家体验店。体验店一开张,当月销量就翻了5倍。2008年开设的北京OFFICE钻石体验中心则紧邻卡迪亚、范思哲等国际品牌,消费者在这里选购,更有安全感。

“我更了解本土消费者,这就是钻石小鸟的优势。”易趣经历让徐潇感慨万千。易趣功能强大,但必须变成半个程序员才能用;淘宝早期的界面非常土,但中国早期网民大多数是菜鸟,非常易于使用。

“外国的钻石是男人选购,求婚用;中国人的婚钻,女人才有决定权。买钻石主流还是追求‘大’,不过也在逐渐追求个性,最好是成套的,戒指、项链、耳饰都有。”就是靠这些感觉,钻石小鸟踩着奢侈品概念和网购低价格之间的平衡点,做大家买得起的蒂凡尼。

体验店要开,但不能多,一个区域一两家足矣;个性化定制要趋于标准化,钻石、镶嵌工艺、款式都可由消费者自主挑选,但要限定在特定的范围内。

“经济危机虽然会减少奢侈品的购买量,但在中国因结婚而选购钻石是刚性需求。对价格敏感的消费者很多,电子商务的空间还很大。”潮宏基总裁廖创宾这样评价。2008年的经济严冬也的确没有影响钻石小鸟的销售,1.98亿元的销售收入比2007年增长了近一倍。

“鸟姐”从不做虚无缥缈的梦,上海老城区两座有点破旧的小楼就是被称作“网络珠宝第一品牌”的钻石小鸟总部。两间CEO办公室相当俭朴,仅以玻璃墙相隔,还必须徒步走上三层狭窄陡峭的楼梯。不过,钻石小鸟有近十家富丽堂皇的体验中心,还花巨资建设了国内第一个可以实现线上和门店库存共享的管理后台。投资方今日资本徐新十分感动,“没想到他们这么务实,本来以为融资后至少要搬到写字楼里去。”

兄妹俩的钻石生意看似犯了“家族式”管理的忌讳,但在特殊的珠宝业也不算什么。相比之下,徐潇更担心公司发展太快内部成长跟不上。“B2C传播速度太快,每一点进步都不容易,但毁掉它可以在一夜之间。”

徐潇细腻、徐磊坚韧,他们在钻石小鸟的角色一个像爸爸、一个像妈妈。“女性管理者会不会犹豫不决难做决策?”徐潇不假思索:“有哥哥在啊!”

徐潇:我们获得投资,IPO是必经的一条路,也是对公司有益的一条路。所以我们计划在未来三到五年,在合适的时间,公司具备条件的情况下会考虑IPO。

对创业板的关注不太多,上市地我们更倾向国外。虽然我们市场在国内,但互联网不应该有太强的地域观念。我们看到国外有了Google,国内就有了百度;国外有了亚马逊,国内就有了卓越和当当。在国外资本市场,他接受你的模式也会给你相应的肯定。国内消费者不在乎你是在国外上市还是国内上市的,这个纯是企业的事。

IPTV、DVB、VoIP、VOD……这样一堆英文很容易把非专业人士搞晕,IPTV之于大部分中国消费者,可谓“久仰大名却不知所云”。

当中国的IPTV受政策限制迟迟未能走入寻常百姓家之际,欧美的普通家庭已经能够轻松享受这种交互式网络电视的服务了。而总部位于中国的北京汉辰科技有限公司则看准了这一“钱景”诱人的机会,进入IPTV领域,“挣外国人民的钱”。

正是这样一家服务于千万外国家庭、只设英文网站的公司,拥有阿尔卡特-朗讯、IBM、NTT DoCoMo、迪斯尼,以及日本三井住友等多家股东。外国股东为汉辰带来资金的同时,也带来了广阔的国际市场。汉辰的销售渠道分三部分:一是通过参加国际性展会,直接面对大客户;二是通过海外代理;三是通过合作方找到客户。而股东阿尔卡特-朗讯正是汉辰最大的合作伙伴。

2005年底,阿尔卡特携戈壁基金入股汉辰,汉辰成为“IPTV系统集成商”阿尔卡特全球范围内唯一入股的“供货商”。融资虽然只有几百万美元,但已足够“打开局面”,更重要的是:大树底下好乘凉。“战略投资者帮我们拿到很多大单,大到以亿美元来计的订单。”汉辰科技董事长、CEO刘亚平说起合作者语带欣慰,“我们接受投资,一方面可以解决资金问题,另一方面把合作关系固定化,这样我们就可以源源不断地得到大订单。”此后,又陆续有三井住友等新股东加入汉辰,但创业团队一直保持着50%以上的控股权。

“我在美国也算个侨领,他访美的时候我们在当地做了很多工作。”刘亚平向墙上的一幅照片努了努嘴,那是他与某前国家领导人的合影。世纪之交,当身边的同事、朋友纷纷回国创业并有所建树的时候,这位在美国工作十余年的麻省理工学院博士却按兵不动。直到“互联网泡沫”破灭后的2004年,刘亚平觉得时机成熟了,才正式回国创业。

如今,成立五年的汉辰正处于高速增长期,IPTV市场的强劲需求和汉辰扎实的技术积累,成为企业发展的主要动力。刘亚平称自己“蛰伏”多年,到了“起飞”的时候。而经济危机到来更坚定了刘亚平“逆风飞扬”的信心,他的自信源于“在经济衰退期娱乐业逆向发展”历史经验,例如电影工业。被刘亚平划入“泛娱乐业”的汉辰,即将迎来“关键一跳”。

汉辰目前在国际市场排名前十,而前十名里绝大多数公司都已上市。上市对于汉辰来说似乎也是早晚的事:“到2010年下半年,上市比较成熟。我们原计划去纳斯达克,但如果中国的业务可以做起来了,那么国内上市对我们相对有利。”

“单线光谱”、“原位抽取式烟气”、“全息光栅分光”,看着这些拗口的专业名词就知道聚光科技的公司网页不是为大众消费者准备的,CEO姚纳新显然已经无数次地回答过外行们的疑问,要把公司的业务介绍清楚真不是件容易的事儿:“目前来看,只要跟烟囱排放、污水检测、食品打假等等有关的领域都需要用到我们的激光检测产品。”

2001年,当拥有伯克利大学生物工程学和斯坦福大学管理学双硕士学位的姚纳新参加浙江籍校友聚会的时候,他还是被马云拉去阿里巴巴美国分公司当总经理的高级打工仔,正是在这次聚会上他认识了现在的聚光科技首席技术官、斯坦福大学机械工程博士王健。

王健谈起了自己的专业――激光半导体测量,俩人一合计,很快心潮澎湃起来,如果能把这项技术投入国内市场,商业前景十分广阔,因为“中国在高端检测仪器仪表领域有明显空缺,这是个能横跨环保、医疗、军工、教学、工业等等诸多行业的重要技术,但是高端产品都被国外公司垄断了”。

他们不想犯大多数留学生“不懂怎么把技术转商业化的错误”,从一开始就详细规划了实施方案。姚纳新找了同在美国硅谷的宁波同乡、斯坦福大学校友、网讯公司创始人朱敏,“一共谈了三次,只花了一周时间,朱敏就决定一次性投给我们60万美元的‘天使基金’。”

此后是整整两年多的蛰伏,依靠这笔钱和朋友的帮助,王健带领一个科研小组艰苦攻关,终于成功开发出了第一个产品――半导体激光在线气体分析仪,可以安装在高温生产线上,以几千分之一秒的速度准确显示气体监测结果。他们尝试以钢铁行业为突破口,说服一些冶金公司的炼钢产品线试用。很快,客户们意识到这个国产货比昂贵的西门子、ABB出品的进口仪器更物美价廉、服务也细致。奇迹出现了,聚光科技的产品竟然打败了“巨无霸”型公司,迅速占领了钢铁冶金行业70%的市场。

这只是公司的第一个阶段性的小胜利,在公司发展上了轨道之后,成果接踵而来,国家科技进步二等奖、浙江省科学技术奖一等奖先后花落聚光科技。市场也打开了,从2005年开始,公司的营业收入爆发性增长,2006、2007、2008年营业收入总额先后达到了1.2亿、2.5亿和5.6亿。

对手坐不住了,西门子分析仪器全球总裁专门来到聚光科技,希望开展全方位合作,甚至表达了收购的意向。

他显然小觑了聚光科技的志向,姚纳新有更加雄心勃勃的目标:“我们这行的一大缺点,就是每个领域都很分散,国内整个仪器仪表行业总共有4000多亿的市场份额,但是我们把钢铁行业做满了也就1个多亿。要成为大公司,我们必须成为跨越多个行业的‘舰队群’。”

此时的聚光科技已经把目光转向了另一个领域――环保,“我们的产品定位是跟着国民经济发展规律走的,不是拍脑袋想出来的。控制污染是一个必然趋势,环保产业很快会成为国民经济的支柱产业。”

某种程度上说,聚光科技运气极顺,进入2008年,新的市场领域又出现了。食品安全问题频现,聚光科技很快推出了更多新品:用“水果无损检测仪”扫一下果子就能知道含糖量,茅台酒更是不用开盖就能辨别真假,通过手持的紫外光谱检测仪,立刻可以判断出酒的成分是否和厂家标准一致。

聚光科技看到了高新技术在民用领域的宽广前景,他们已经在研究能更廉价便捷地检查出“三聚氰胺”和蔬菜上农药残留的相关仪器,这样的商业机会足以让任何一个企业家热血沸腾。

姚纳新的偶像,是曾被《财富》杂志评为“美国最受钦佩公司”的丹纳赫集团(Danaher),这个公司让他知道,原来做仪器仪表也是可以做到世界500强之列的。“你知道丹纳赫去年的全球销售额是多少?超过200亿美金。你肯定又没想到丹纳赫一年在中国的销售额是多少?已经有10亿美金了。”说这话的时候,姚纳新的眼睛很亮。

姚纳新:创业板真的不好说,毕竟细则都没出来。我认为创业板的设立肯定有好处的,对创业者、风投都是利好,可以形成良性的循环体系。但是具体创业板有多好,我实在不知道,对一切不确定的事情我都觉得不好说。

我们没有资金上的问题,刚从风投那里融了一笔钱,我和很多风投都比较熟悉,他们对我们也比较信任。关于我们上市的具体问题我也觉得不方便谈,不过我们肯定是要上市的。

它是中国运动品牌里的No.4,最能和对手比拼的却是科技;它拥有3000多家专卖店,却通过深耕策略成为一些区域的王牌。

国家体育总局科研所内一条狭长的跑道上,运动员助跑、起跳。连于跑道的脚平衡视窗(将数据记录下来,用于脚型数据研发。项目合作者包括耐克、阿迪达斯等国际运动品牌,喜得龙是其中唯一一家中国公司。

不仅专业运动员,普通消费者也不用再“削足适履”。喜得龙专卖店内,消费者通过脚底压力压强测试仪器就可以选择到最适合自己脚型的运动鞋。

专业运动并非喜得龙的目标,运动休闲才是其市场重点。喜得龙中国有限公司董事长林水盘说:“中国人的脚型与西方不同,必须搜集中国人的脚型数据做研究,才能做出更适合中国市场的鞋。”

已被国际品牌平分过半的运动市场,仅福建晋江就有安踏、特步等3000多家同类企业,喜得龙想在其中分得一杯羹并不容易。科技是喜得龙的王牌。

据高盛2008年喜得龙的保荐报告,2007年度喜得龙批发业务收入13亿元,排名同类市场第四,仅次于香港上市的李宁、安踏和新加坡上市的鸿星尔克,国内的市场占有率3%。

1992年,在鞋厂做了六年学徒的林水盘创办了一家小鞋厂。包括亲戚朋友在内,不过十几名员工。2001年,完成原始积累的林水盘注册了喜得龙品牌。彼时晋江正在刮“港台明星代言风”,林水盘独辟蹊径邀请了国家体育总局局长助理、原国家乒乓球总教练蔡振华任品牌形象大使。这个差异化的代言人让喜得龙从毫不起眼的小公司,一跃出现在公众视野。后来,喜得龙也请明星代言,不过除郭富城、蔡振华外,它的代言队伍还有一位教授,中国科学院博士生导师孙怡宁。

“我是苦出身,一切都要靠自己。”林水盘的性格某种程度上就是喜得龙的特点。晋江许多知名公司如今已是二代接任,像林水盘这样从创业期执印到现在的的确不多。

如其他运动品牌一样,喜得龙也拓展渠道,拥有3000多家专卖店。不过它扩张的并不急切,200元到300元之间的中低档定价策略更注重区域的选择。根据市场研究报告显示,按直接或通过分销商间接经营的零售店数量计,喜得龙是云南、重庆、陕西、黑龙江及西藏最大的运动服饰品牌。

“我感觉人生还是很公平的。”林水盘说完这句话总不忘加上一句老掉牙的歌词“爱拼才会赢”。不知这是他对过去成绩的总结,还是对去年登陆港股折戟的自我安慰。奥运年里,具有香港投资者喜欢的内地消费类概念的喜得龙曾有望打破新股冷场的局面。但是,就在招股最后一天,林水盘宣布,搁置上市,原定最多集资9.9亿港元的IPO流产。

现在林水盘对上市闭口不谈,或者淡淡地说一句和当初搁置上市公告中一模一样的话:“需要更多时间考虑现时所察悉到的新情况。”按当初的计划,募集到的资金将有一半用于渠道拓展和品牌宣传,2009年,喜得龙能否保住第四的位置还很难说。

不过连续几年平均27%的复合增长率倒不用让林水盘太担心。就在几天前,喜得龙2009春季订货会结束,林水盘轻松地说:“按单生产,订单多了不要紧,还可以交给别人代理生产。”

它走的是一个中国模式的“贸工技”之路,却把握了LED产业大势,不断升级,甚至成为互联网营销高手。

“中国LED产业要感谢两个人。第一个是马云,他降低了中国人跟国外做生意的门槛;第二个是张艺谋,他通过奥运会向全国、全世界人民普及了LED知识,预演了2008年之后技术将成为LED产业全球竞争的关键。”

谈起九年来的创业历程,艾比森实业有限公司副总经理任永红的总结颇有些出人意料,但却在情理之中。

事实上,艾比森走的是一条中国企业传统的“贸工技”之路,只不过它紧贴产业大势变化,主动适应网络经济时代的来临,从而显得有些“另类”。

2001年,丁彦辉、任永红和邓江波三人共同出资10万元,成立了艾比森公司。三人的股权比例为40%、30%和30%,丁出任董事长。“当时需求少,上游供应商允许先卖产品,卖出产品后再付款,这对创业型企业很有优势。丁总最早在证券公司工作,我和邓总则在LED行业做销售,对市场需求比较敏感。”任永红解释说。

艾比森成立之时,正值LED国内市场井喷在即。市场需求迅速兴起,产品也在经历由单、双色屏时代向全彩屏时代的转型。彼时最大的问题并不是市场需求或产品,而是如何从爆炸的信息中筛选出真正有效和有价值的。

“艾比森这个名字出自《孙子兵法》,取哀兵必胜之意。此外还有一个营销方面的原因。我们在创业前就已经明确,公司名称一定要以字母‘A’打头。”

“早期,用搜索引擎的人很多,而竞价排名的商业模式当时还没出现,人们搜索到的信息是按字母顺序排列的,我们就钻了这个空子。”任永红告诉《中国企业家》,艾比森是行业内最早注意到互联网营销潜力的企业,也是2007年度的“中国十大网商”、“中国杰出外贸网商”。

2005年是艾比森公司发展史上的一个分水岭。LED屏封装是一个工程性行业,它类似电脑组装,没有统一标准,进入门槛很低。竞争者的蜂拥而入,让艾比森的发展陷入瓶颈。

“我们做人、做企业都比较极端,坚决不弄虚作假,但2005年前后几乎全行业都在反着做。两三个人拉一根电话线就号称生产LED,什么样的价格、什么样的产品品质都有,大家都在忽悠。坦白讲,我们当时都觉得靠认真做事已经无法在国内生存下去。”

战略转型被迫启动,艾比森开始转向国际市场。任坦承,2005年之前艾比森虽然有工厂,但却是一个典型的销售型公司,2005年才由“贸”转向“工”,真正实现了显示屏的生产。“国内显示屏企业中,我们是走向国际市场的第一家。国际化让我们大开眼界,对公司的管理提升很快,国外客户的要求逼着你不断改善品质、完善生产流程、做品牌。”任永红说。

这一转便柳暗花明,2005年-2008年,艾比森年销售额增长率都超过100%。

两头是指销售和研发,中间则是指生产制造。一方面,艾比森要由“工”到“技”,向产业链上游延伸;另一方面,艾比森也在把精力逐步转向国内市场,同时回归基本面、苦练内功。“2009年,我们的预期目标是增长50%,营业额做到3亿,同时消化此前成长过快带来的管理隐患。”任永红说。

结束采访之后,任永红便匆匆赶往北京,利用周末学习MBA课程,随身携带的是一本稻盛和夫的《活法》。在回来的路上,则悄悄换成了郭台铭的《虎与狐》。“我们一定会打造出一个由中国人创造的世界品牌。”他淡淡地说。

任永红:创业板对民营企业来讲是一个很好的机会。艾比森近期的目标就是上市,本来2008年就在准备,结果经济危机来了,稍微停了一下。最近我还在跟投资公司的人聊,他们认为我们的条件非常符合,是个好机会。

作为中国最大的独立汽车设计公司,它的“杀手锏”是国际化团队、对本土市场的深刻理解、对技术的敏锐,以及依托于巨大的新兴市场。

2008年阿尔特营业收入1.7亿元人民币,2009年预计销售收入3亿元左右。身处寒风料峭的汽车行业,执行总经理张晓明终于能“透一口气了”,之前项目一直多得忙不过来。

2002年阿尔特(当时名为“精卫全能”)成立时,董事长宣奇武只打算做一家咨询公司,利用在日本三菱等公司工作的经验和人脉,为中国汽车厂商提供技术解决方案。适逢中国汽车行业长势凶猛,中国却几乎没有汽车设计公司。“能不能设计整车?”奇瑞主动上门,QQ6项目促使阿尔特“变身”。

这一单没有赚到钱。没有经验可循、早期人员不到位,还延期近十个月。不过阿尔特积累了不少经验,之后开发奇瑞V2顺利不少。2007年8月奇瑞大手笔在伊朗建立合资工厂,首批产销车型正是由阿尔特进行整车设计的奇瑞QQ6。

“2003年必定是中国汽车发展史上重要的一笔。”张晓明说,许多人认为中国人不能整车自主开发,人员、技术都满足不了需求。“恰恰在这一年就做出来了,尤其阿尔特这类公司,不是抄袭、不是逆向开发。”

现在阿尔特已是中国最大的独立汽车设计公司。客户由早期的奇瑞,拓展到一汽大众、华晨、海南马自达、天津夏利,业务范围由整车开发突破到汽车动力总成,以前只有主机厂掌握这些发动机技术。

在欧美,约40%的汽车设计由独立设计公司来完成,中国中小型制造商则更乐于大规模外包。虽然各主机厂都在积累自主设计力量,但一位业内人士评价:“依然满足不了需求,独立汽车设计公司的空间很大。”

在新兴市场和汽车理想的双重诱惑下,寻找合适的机会,以私募或上市的方式募集资金,收购国内甚至国际上的汽车设计机构,是阿尔特的必经之路。2007年金沙江创投、红杉资本联合投资阿尔特800万美元。

相比同济同捷、长城华冠等中国汽车设计公司,阿尔特对于VC的“致命诱惑”或许不是技术,而是得天独厚的国际化团队。上世纪80年代中国汽车业全面推行合资战略后,自主设计在1958年的红旗轿车那一批汽车设计人后几成绝唱,“少壮派”汽车工程设计师是最稀缺的人才。“外援”可遇而不可求。不得已,宣奇武成了“猎头”,一面在各主机厂挖人,一面苦苦争取这些日韩工程师。由于各国汽车设计理念差异很大,仅磨合就用了好几年。

如今阿尔特的整车设计阵容堪称“豪华”,兼具中国汽车设计“少壮派”和近50位日韩资深设计人才。一旦预计项目进程受阻,还有国际专家资源可以调集。当初为了磨合团队交的“学费”也成了阿尔特抗衡国际设计公司的筹码,张说:“我们既付出过许多沟通成本,也深刻理解中国本土市场。比如外观大方,怎么翻译外国公司都理解不了‘大方’。”

不得不承认,中国设计仍属“低价品”。按车型估算,中国市场上本土力量可以与国际设计公司平分秋色,但项目报价只是欧美公司的十分之一。阿尔特贵一点,也不过是七分之一。让一家成立不足十年的公司与国际公司几十年的技术平台抗衡的确有点苛刻。张的比喻很有趣:就像一道数学题,国际设计公司熟练地用公式推导,阿尔特不是一步步推导,但最后也算出这个数了。“简单的题可以这样,甚至用的时间更少,难题就可能解不出来。”

经济危机中,许多前沿机会进入中国。在追赶国际一线公司的机会面前,阿尔特选择了技术最不成熟、市场培育最漫长的纯电动车“突围”。按张晓明的逻辑,丰田、福特、BMW的混合动力汽车技术都很成熟,中国主机厂上马混合动力汽车更愿意选择与它们合作。虽然受技术所限,纯电动技术只能在某些特定场合或特种车辆上使用,但许多地方政府和主机厂已经有此计划。阿尔特在这一过程中,有机会接触技术最先进的国际公司,“一开始合作,哪怕只是买东西,也能尽快掌握技术,借着前端技术自己再垫一步。”张说,“我们把重点放在整车的控制系统,纯电动车的技术掌握了,做混合动力汽车也容易。”

据测算,当一个经济体汽车年产销量达到1000万辆时,对产品设计需求将急速增长。中国汽车产销量超过1000万辆的年份,正是2009年。

张晓明:对创业板关注得不是特别多。政策上也说了很多年了,最初几年还等得急迫点,时间一长就兴趣不大了。

阿尔特一定会上市,上市也是一种融资。毕竟汽车设计是新兴行业,阿尔特是新兴企业。按客观规律汽车设计市场明显会增长,我们肯定需要融资再扩大发展。

海外海内上市,阿尔特都具备条件。我们会更长远地考虑,至少以十几年二十几年为时间基点考虑哪个市场更合适,但也要兼顾近期。

两三周不碰电脑,看新闻、回邮件、写博客、听音乐却一样不少,再配上切格瓦拉红五星T恤、仿旧帆布裤和略有愤青感的中长乱发,3G门户网(广州久邦数码科技有限公司)总裁张向东是无线互联网从业者,更像个“手机时尚达人”。

对资费下调、无线网络用户增加、国家产业政策支持等词汇修饰的3G元年,张向东不以为然,“我们2007年就盈利了。我偶然到一所大学演讲,发现一半以上学生是3G门户注册用户。”

2008年3G门户收入接近一亿元,已有超过60个频道。2009年3月的《互联网研究》报告称:3G门户以24.5%的市场占有率列无线互联网门户网站第一。它拥有无线互联网最多的“纪录”:第一个提出独立免费WAP概念、第一个拿到投资、第一家宣布盈利、拿到投资最多、用户数量最多、国内手机客户端软件最多、适配机型最多……

2003年,昔日北大同窗邓裕强(现任3G门户CEO)和张向东创立了中国第一个免费手机门户网站。他们判断:中国互联网最大的未来是以手机为载体的无线互联网,用户必然带来盈利,“这和新浪当年的创办初衷是一样的。”

坚持免费并不容易。8个月后注册用户突破百万,意味着3G门户转做SP每月能轻松赚过千万。邓裕强和张向东却依旧过着节衣缩食的日子,买服务器时会为了50块钱磨叽半小时。

2004年IDG主动上门,3G门户获得无线G门户又获得无线互联网迄今为止最大一笔投资――集富亚洲、中经合及IDG联合注资超千万美元。

以前邓裕强和张向东梦想成为“无线互联网中的新浪”,憋着一口气成为具有庞大市值的公司;3G门户市场占有率真成了无线互联网第一,他们又觉得当初的梦想太小。

“突然一天就顿悟了。”张向东很兴奋,“没有任何一个电子终端能像手机这样随身携带。无线互联网不是有线互联网的照搬和平移,而是一种全新的手机语言。大无线互联网概念下,每一种模式都能成长出许多大公司。”

2008年愚人节,3G门户玩的“乾坤颠倒”就诠释了张向东这种“大无线互联网概念”。当天首页显示的图片和信息均为颠倒,按照八千万的用户数量,你可以想像,许多行人突然对着手机扭脑袋,再恍然大悟般把手机倒过来。它提醒人们手机某些易被忽略的特性,比如翻转。

目前3G门户收入全部来自广告。这番“大无线G门户许多盈利模式没有启动。张向东说:“任何事情只要有一个好的价值,外界就会给出一个好的价格。”

3G门户的“大而全”的策略不免受到外来的批评和打击。2009年全球无线G泡泡CEO李晋吉就公开质疑:“那么多公司在做软件,为什么3G门户还要做?”邓裕强的解释是:“任何一个千万级别收入以下的产品都不能称为盈利模式,软件结合网站是为了让利益最大化。3G门户盈利了,有能力做加法占得先机,时机成熟了再做减法。”

如今3G门户没有照搬任何模式,全靠自己对无线互联网的理解,张向东管这叫“手感”:“有人能复制乔丹吗?没有,因为乔丹有手感。”

它是高能“绿色”电池领域唯一掌握核心技术并成批量销售的企业,它是最大的动力锂电池供应商,它真能成就汽车业的“Intel Inside”?

要不是《谁杀死了电动车?》这部纪录片,恐怕没人记得通用公司早在1996年就推出了纯电动车EVI。因为赔钱,2003年EVI被通用召回并全部销毁。赔钱的理由只有一个:电池太差。几乎是同时,瞄着驱动锂电池,联想投资联合中科院物理所等注资1.4亿元成立了苏州星恒电源有限公司。

2008年星恒销售收入1.18亿元,此前三年一直保持着近50%的增速。公司依然没有盈利,钱全部投在了研发上,仅2008年就接近1亿元。使用星恒电池的“超越3号”燃料电池车在2006年必比登新能源汽车大赛获了大奖,“超越4号”就是北京奥运会使用的领跑车。

20世纪80年代初,IBM把CPU业务外包给资产不足10亿美元的英特尔,借此爆炸性成长的英特尔如今市值超过2600亿美元。与PC一样,除了电池、电机和电控系统几个关键部位,电动汽车本身的装配并非难事。许多竞争者对低门槛的电动汽车制造跃跃欲试,比如挪威的Think Global、美国的Tesla以及中国的比亚迪。动力电池组技术就相当于PC的CPU,如能突破,星恒就是未来的英特尔。

“成立星恒时汽车驱动锂电池虽然有很强的未来性,但不确定性也很强,没人知道能不能做出来。”星恒电源董事、联想投资董事总经理夏说。不同于众多电池公司直接投入汽车驱动锂电池研发,星恒“曲线救国”。先针对驱动电池做基础研究,再生产电动自行车所需的中型锂电池,技术成熟后再做汽车电池。星恒企划办副主任王伟说:“数码相机很早就被发明出来,但从实验室到量产花了12年。直接开发车用锂电池可以,但之后的量产太难了。”何况由于制造工艺和设备的限制,成品率一直是锂电池行业的大问题。国联证券研究院杨彬曾给出这组数字:若成品率达到80%,成本即可降低30%-50%。

“不动不研究,一动就研究。”王伟说。自行车、大型工具、汽车,未来甚至火车、飞机,星恒为各种设备提供动力锂电池。现在已有员工600余人,产能达到3600万安时,相当于30万辆电动自行车、10万辆电动摩托或者120万大型研修工具。被星恒认为可以向汽车过渡的锂电动自行车市场中,星恒占中国市场80%的份额。全球电动自行车市场上,老牌劲旅索尼占50%,星恒占25%,其余25%是三洋和其它制造商。

造车梦看上去很美,却有些遥远。即使选择先从中型电池入手,星恒的量产时间还是花了两年多,比预计的晚了一半。受技术局限,动力锂电池多采用和小锂电池(比如手机)相同的卷筒结构。只有星恒采取独特的层式结构,电池更轻便、更易散热。

星恒的关键技术是竞争者难以逾越的门槛。星恒有独特的测试设备、手段及判断方法甄别材料。王伟说:“我们吃过很多亏,不是只看或者测试就能学会的。”此外就是设备研发:采取独特的层式结构意味着没有现成设备可用,80%的设备都由星恒自行研发并申请专利。“我们不会被模仿。60多道工序80%有知识产权,难倒要把我们的专利都买去吗?”王伟很自信:“除非他们自己开辟一条道路,那就要和我们一样走个五年、十年。”

产品展示厅中,相比那些款式新颖、琳琅满目的电动自行车,王伟更愿意带领客人在一个庞大的“黑柜子”之前停留,那是由星恒制造的“超越1号”燃料电池车电池组。到了“超越4号”,电池组已是一个不大的箱子,重量由以前的200多公斤变成63公斤,甚至能被成年人抱起。王伟问:“潜艇你了解吗?一艘潜艇有100吨电池,如果全部改成锂电池只要25吨,而且寿命更长。锂电池技术真正成熟了,那就是一场革命。”

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